No vagis en contra del teu principal valor. TMB i la rapidesa

19 09 2010

Escales mecàniques a l'estació Vall d'Hebron L5Sóc usuari habitual del Metro de Barcelona. Per mi, els principals valors del Metro són tres: rapidesa, seguretat i econòmic. Aquests tres valors són els que fan que, durant el 2009, 361 milions i mig de persones hagin usat el metro per desplaçar-se.

Aquests valors, però, no es poden posar en perill. En general, les obres de millora del metro han fet que els desplaçaments siguin més ràpids (generalització d’escales mecàniques, ascensors…). Però hi ha alguns estacions de les noves prolongacions de línies que posen en perill la rapidesa pel viatger. Un exemple és l’enllaç entre la nova estació de Vall d’Hebron a la L5 i la L3.

La prolongació de la L5 a través del Turó del Carmel ha fet que la L5 discorri a molta profunditat (el mateix passa a la L9). Per salvar aquesta distància de l’andana del metro a la superfície o a les altres línies, normalment s’opta per ascensors ja que són els més ràpids en fer aquest trajecte. A l’estació de la Vall d’Hebron, per fer el transbordament entre la L3 i la L5 s’ha optat per les escales mecàniques. Hi ha 5 trams d’escales mecàniques (10 en total, tenint en compte que hi ha 2 per a cada sentit). Hi ha dos ascensors: un que va a l’andana de L3 direcció Trinitat Nova i un altre que va al’andana L3 direcció Zona Universitària.

Viatgers esperant l'ascensor a l'andana de Vall d'Hebron L5El resultat d’aquest disseny és que si s’opta pel camí normal, les escales mecàniques, es triga 4 minuts i 10 segons (amb 200 passes caminant) en fer el transbordament de línies, mentre que si es fa pel camí excepcional, l’ascensor, es fa en 20 segons (amb 30 passes caminant). El normal és que les persones que viatgen opten per usar l’ascensor, fet que provoca el seu col·lapse. Això fa que dels 20 segons inicials, es passi a 1 minut i 40 segons, cosa que suposa una pèrdua de 1 minut i 20 segons. Si es preveu que per aquesta nova estació circulin 24.000 usuaris al dia, la pèrdua de temps acumulada al dia és de 22 dies, 5 hores i 20 minuts al dia. La percepció per l’usuari és que es perd temps quan es podria haver solucionat posant més ascensors i no tantes escales mecàniques.

Potser l’anàlisi és exagerada, però cal tenir en compte els valors clau a l’hora de dissenyar qualsevol projecte, sobretot, per no anar-hi en contra i posar-los en perill.





La desmotivació dels treballadors a l’Administració Pública

10 03 2010

En un post anterior, vaig parlar sobre el boreout. En aquell post definia boreout com a “una síndrome que afecta al treballador que està avorrit fins a assolir unes quotes insuportables tant per al treballador com per a l’empresa on treballa.”

A les Administracions Públiques el boreout existeix entre els seus treballadors. Els que esteu dins de l’Administració, o coneixeu persones que hi treballen, de ben segur que sabeu d’empleats públics que estan desmotivats, que rebutgen la feina a fer, que es dediquen a assumptes personals en temps de feina… En el post sobre boreout, hi havia un test de 10 preguntes per saber si una persona estava afectada o no pel boreout.

Les causes del boreout en l’Administració Pública poden ser vàries. Existeixen algunes que són més aviat clàssiques pel fet de ser conseqüència del model burocràtic que s’aplica a l’Administració (que trobo necessari atenent la descripció que feia Weber del model burocràtic, tot i que modernitzant-lo i adaptant-lo a la societat actual): excessiva especialització, cap discrecionalitat, ordre jeràrquic…

Unes altres causes són fruit de la manca d’expectatives dins de l’Administració, com són la manca o ineficàcia de carrera professional, la inflació de càrrecs per donar sortida a la carrera, l’excessiva politització, els nomenaments a dits, la no discriminació pel que fa al rendiment del treball (tothom cobra igual, faci o no faci la feina)…

Hi ha una causa de la desmotivació que és relativament moderna. Aprofito per agrair la sessió de Xavier Boltaina al Màster de Gestió Pública Avançada, on es va apuntar aquesta causa. La causa és la sobretitulació de les persones que ocupen llocs de treball que no requereixen la titulació que posseeixen.

La hipòtesi és que la majoria dels que accedeixen a l’ocupació pública per nivells del grup C (ja siguin C1 o C2) ho fan tenint una titulació superior. S’han format per realitzar tasques del grup superior (A) i han de realitzar tasques del grup inferior. A aquesta hipòtesi podem afegir els casos d’administracions que convoquen places del grup superior però que realment desenvolupen llocs de treball les funcions del qual són del grup C.

No he pogut trobar dades publicades que puguin confirmar o rebatre la hipòtesi (ho deixo per una possible recerca en aquest àmbit a algú que hi estigui interessat), però la meva percepció i les converses amb persones que gestionen oposicions o persones que es preparen o han superat oposicions semblen indicar que les dades ho confirmarien. Si més no, l’alt nombre de titulats superiors dels últims anys i el nivell d’atur creixent entre la població jove ajudarien a aquesta confirmació.

Aquesta diferència entre la preparació de les persones i el contingut de les funcions del lloc de treball, lligat a la poca possibilitat de carrera professional real (si més no de contingut), fa que moltes persones en l’Administració tinguin un sentiment d’infraexigència, que evoluciona cap a un desinterès per la feina i cap a un avorriment en el lloc de treball. Aquests tres elements són els elements constitutius del boreout.

Per solucionar aquesta anomalia amb els que ja pateixen boreout en la nostra administració, com a gestors de recursos humans hem de procurar que els elements motivadors del lloc de treball funcionin: introduint retribucions variables segons el nivell de desenvolupament del lloc de treball, oferint la possibilitat de participar en determinats valors públics de l’Administració, possibilitant la inclusió de millores per part dels treballadors, elaboració de plans de formació idonis al contingut del lloc de treball… Cal trobar el conjunt d’elements motivadors que funcionin bé en aquella administració i potenciar-los.

Per evitar tenir aquestes anomalies en el futur, cal fer una selecció més acurada de les persones que passaran a formar part de la plantilla. Moltes de les seleccions actuals no tenen en compte els aspectes que motiven a les persones per accedir a aquell lloc de treball ni tenen en compte l’ajust d’aquestes persones en el sistema de valors de l’organització. Normalment, la selecció es fa segons l’experiència anterior, segons la formació que possibilita desenvolupar diverses funcions i segons la demostració d’unes capacitats de treball (en el millor dels casos). Una bona política de selecció pot ajudar a reduir el problema del boreout a les Administracions Públiques.