Voluntat o obligació de canvi?

30 06 2010

FumMoltes són les organitzacions que emprenen processos de canvi; però, aquests són motivats per una voluntat pròpia o per una obligació? Molt sovint és l’obligació la que ens duu a iniciar un canvi: “Si no canviem, si no ens adaptem, morim com a organització”. Hi ha espai, però, per a la voluntat; hi ha espai pel canvi realitzat sense una obligació peremptòria?

Per a poder trobar arguments per a reflexionar sobre aquest dilema, he preguntat sobre la decisió del deixar de fumar.

El deixar de fumar és una decisió de canvi, ja que suposa passar d’uns hàbits a uns altres. També suposa una adaptació física del cos humà, ja que s’ha de fer front a la pèrdua d’una substància que era essencial per al normal desenvolupament de l’organisme -degut a l’addicció.

La primera hipòtesi que em vaig plantejar va ser: és més fàcil deixar de fumar per voluntat pròpia que per una obligació, ja sigui pel risc a la salut o per la convivència a la feina o a casa. En aquesta hipòtesi, es recollia el fet que quan una decisió es pren lliurement, la força de voluntat és més gran que quan no.

Amb aquest plantejament, vaig preguntar a diverses persones ex-fumadores si era millor deixar de fumar per decisió pròpia o per obligació? Sense cap voluntat de fer un resultat genèric, ja que la mostra no és prou significativa, tots em van respondre que és molt millor deixar de fumar per decisió pròpia que per obligació.

La voluntat pròpia comporta que els esforços que es dediquen siguin en positiu. L’obligació comporta que els esforços que s’hi dediquen siguin en negatiu.

Ara bé, en aquells que han deixat de fumar per voluntat pròpia és més fàcil la recaiguda. En aquells que han deixat de fumar per obligació, el perill de recaiguda és menor. L’existència d’un estímul negatiu molt fort si recauen pot ser l’explicació.

Els estímuls, doncs, és un dels aspectes més importants a l’hora de realitzar un canvi. Per fer un canvi organitzatiu per voluntat pròpia cal visualitzar un destí-objectiu per aquest canvi i els valors que l’han de guiar. Aquests destí-objectiu i valors són els que han de constituir l’estímul positiu principal.





La desmotivació dels treballadors a l’Administració Pública

10 03 2010

En un post anterior, vaig parlar sobre el boreout. En aquell post definia boreout com a “una síndrome que afecta al treballador que està avorrit fins a assolir unes quotes insuportables tant per al treballador com per a l’empresa on treballa.”

A les Administracions Públiques el boreout existeix entre els seus treballadors. Els que esteu dins de l’Administració, o coneixeu persones que hi treballen, de ben segur que sabeu d’empleats públics que estan desmotivats, que rebutgen la feina a fer, que es dediquen a assumptes personals en temps de feina… En el post sobre boreout, hi havia un test de 10 preguntes per saber si una persona estava afectada o no pel boreout.

Les causes del boreout en l’Administració Pública poden ser vàries. Existeixen algunes que són més aviat clàssiques pel fet de ser conseqüència del model burocràtic que s’aplica a l’Administració (que trobo necessari atenent la descripció que feia Weber del model burocràtic, tot i que modernitzant-lo i adaptant-lo a la societat actual): excessiva especialització, cap discrecionalitat, ordre jeràrquic…

Unes altres causes són fruit de la manca d’expectatives dins de l’Administració, com són la manca o ineficàcia de carrera professional, la inflació de càrrecs per donar sortida a la carrera, l’excessiva politització, els nomenaments a dits, la no discriminació pel que fa al rendiment del treball (tothom cobra igual, faci o no faci la feina)…

Hi ha una causa de la desmotivació que és relativament moderna. Aprofito per agrair la sessió de Xavier Boltaina al Màster de Gestió Pública Avançada, on es va apuntar aquesta causa. La causa és la sobretitulació de les persones que ocupen llocs de treball que no requereixen la titulació que posseeixen.

La hipòtesi és que la majoria dels que accedeixen a l’ocupació pública per nivells del grup C (ja siguin C1 o C2) ho fan tenint una titulació superior. S’han format per realitzar tasques del grup superior (A) i han de realitzar tasques del grup inferior. A aquesta hipòtesi podem afegir els casos d’administracions que convoquen places del grup superior però que realment desenvolupen llocs de treball les funcions del qual són del grup C.

No he pogut trobar dades publicades que puguin confirmar o rebatre la hipòtesi (ho deixo per una possible recerca en aquest àmbit a algú que hi estigui interessat), però la meva percepció i les converses amb persones que gestionen oposicions o persones que es preparen o han superat oposicions semblen indicar que les dades ho confirmarien. Si més no, l’alt nombre de titulats superiors dels últims anys i el nivell d’atur creixent entre la població jove ajudarien a aquesta confirmació.

Aquesta diferència entre la preparació de les persones i el contingut de les funcions del lloc de treball, lligat a la poca possibilitat de carrera professional real (si més no de contingut), fa que moltes persones en l’Administració tinguin un sentiment d’infraexigència, que evoluciona cap a un desinterès per la feina i cap a un avorriment en el lloc de treball. Aquests tres elements són els elements constitutius del boreout.

Per solucionar aquesta anomalia amb els que ja pateixen boreout en la nostra administració, com a gestors de recursos humans hem de procurar que els elements motivadors del lloc de treball funcionin: introduint retribucions variables segons el nivell de desenvolupament del lloc de treball, oferint la possibilitat de participar en determinats valors públics de l’Administració, possibilitant la inclusió de millores per part dels treballadors, elaboració de plans de formació idonis al contingut del lloc de treball… Cal trobar el conjunt d’elements motivadors que funcionin bé en aquella administració i potenciar-los.

Per evitar tenir aquestes anomalies en el futur, cal fer una selecció més acurada de les persones que passaran a formar part de la plantilla. Moltes de les seleccions actuals no tenen en compte els aspectes que motiven a les persones per accedir a aquell lloc de treball ni tenen en compte l’ajust d’aquestes persones en el sistema de valors de l’organització. Normalment, la selecció es fa segons l’experiència anterior, segons la formació que possibilita desenvolupar diverses funcions i segons la demostració d’unes capacitats de treball (en el millor dels casos). Una bona política de selecció pot ajudar a reduir el problema del boreout a les Administracions Públiques.